数字化转型方法论--- 始计篇

Original 老杨湘江数评 2023-04-15

收录于合集

《孙子兵法》是中国古代军事文化遗产中的璀璨瑰宝，优秀传统文化的重要组成部分，其内容博大精深，思想精邃富赡，逻辑缜密严谨，是古代军事思想精华的集中体现。当数字化转型遇到“孙子兵法”又会有怎样的碰撞？老杨今天为大家带来数字化转型方法论---“始计篇”。

《始计篇》是孙子兵法的首篇，本篇开宗明义，首先指出：战争，是关系到国家生死存亡的大事，应持慎重态度，接着，孙武又论述了进行战争必须考察的五个方面，即：道、天、地、将、法。《计》篇主要论述了研究和谋划战争的重要性，通过对决定战争胜负的各项基本条件的计算，作出战略决策，企业做数字化转型同样需要“计”，同样需要规划，目前大部分企业做数字化转型缺乏的就是“计”，那么企业数字化转型如何用计？且看老杨一一道来。

孙子曰:兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。

孙子说：战争是一个国家的头等大事，关系到军民的生死，国家的存亡，是不能不慎重周密地观察、分析、研究的。

同样，数字化转型也是当今企业的大事，在做数字化转型规划之前企业首先要想清楚为什么要做数字化转型？做数字化转型的目的是什么？

企业做数字化转型，归根结底就是想要降本增效，在竞争中处于不败之地。转型的目的是通过持续地降本增效、最终使企业做新做大做强。而在这个过程中，数字化技术是核心手段，利用技术在企业生产、运营、管理的方方面面着手，去达到最终目的。

目的明确了，开始付诸行动之前，要明确企业管理者如何看待数字化转型？

买几套软件，实现信息化办公？

用几个手机APP，实现移动办公？

那是信息部门的事情...........

以上那些想法完全是错误的，那么怎样去理解数字化转型？

数字化转型就是利用数字化技术（如大数据、云计算、人工智能等）来推动企业组织转变业务模式，组织架构，企业文化等的变革措施。

故经之以五事，校之以计，而索其情:一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。

译：因此，必须通过敌我双方五个方面的分析，七种情况的比较，得到详情，来预测战争胜负的可能性。一是道，二是天，三是地，四是将，五是法。"

企业做数字化转型是否经过内部摸底？是否头脑发热？盲目跟风？兵法云“粮草未动，兵马先行”，大部分企业做数字化转型盲目者居多，未对企业管理进行摸底、优化，以为数字化转型就是将线下数据搬到线上，岂不知数字化转型是一项复杂的管理体系，强调的是技术与业务的融合，企业文化的加持，相关制度的保障，接下来老杨从企业文化、技术、人才、组织、保障机制几个方面来进行一一阐述：

道者，令民与上同意，可与之死，可与之生，而不危也；天者，阴阳、寒暑、时制也；地者，远近、险易、广狭、死生也；将者，智、信、仁、勇、严也；法者，曲制、官道、主用也。

译：道，指君主和民众目标相同，意志统一，可以同生共死，而不会惧怕危险。

天，指昼夜、阴晴、寒暑、四季更替。

地，指地势的高低，路程的远近，地势的险要、平坦与否，战场的广阔、狭窄，是生地还是死地等地理条件。

将，指将领足智多谋，赏罚有信，对部下真心关爱，勇敢果断，军纪严明。

法，指组织结构，责权划分，人员编制，管理制度，资源保障，物资调配。

道即全员意识、企业的数字文化；

数字化转型是一个复杂的管理变革工程，从战略规划到落地执行，关键不在于数字化，而在于转型变革，转型变革离不开制度化的管理体系，同样离不开数字文化。在数字化转型过程中，业务重塑、数字化平台的实现固然重要，是转型的核心内容，但观念的转变、文化的认同、流程化数据化思维的培养才是数字化转型成功的决定性因素。据相关研究表明，重视企业文化培养的企业，数字化转型的成功率是不重视文化建设企业的5倍。什么是文化？通俗的理解就是企业上下统一认知、愿意践行的、相互强化的理念和行为习惯。那么如何塑造数字文化？

第一；“自我批评的危机意识”---数字文化的基础；从众多的数字化转型失败的案例来看，传统企业数字化转型困难重重，但只要企业能坚持自我批判，营造自我批判的土壤，就有可能快速达成转型共识，减少转型阻力，推动转型的顺利进行。

第二；良好的变革意识是保障数字化转型顺利进行极其重要的元素：在数字化转型过程中，企业的管理者需要引导企业全员支持变革的文化，凝聚变革的共识，学习变革的方法，容忍变革的阵痛；管理者要提高“格局”，重要的是要开放自我，敢于否定既有的管理经验和业务模式，向外看，开放学习，切记不要将数字化管理平台和工具按照自己原有的业务模式去改造，从而陷入数字化困局，走向失败。

第三；管理者必须有“尊重流程、尊重数据”的管理意识；数字化转型对于企业来说意味着什么？最直观的就是流程更加精简，组织更加扁平化，沟通更加横向化、直接化，决策更加智能、管理更高效，所以企业管理者必须作出如下转变，1，形成基于流程管理、流程授权、流程调配资源的管理模式；2，要形成尊重数据、重视数据、运用数据、用数据说话的数字文化。

天即规划、架构；

此环节属于企业数字化转型策划、规划环节，它上承战略目标、下接技术决策、明确实现路径、明确交付标准、固化核心知识、提供行之有效的运营支撑体系。

所以企业数字化转型架构设计之前需要思考如下问题：

①企业数字化的愿景、使命、战略是什么？

②数字化能否与之匹配？

③企业要解决什么问题，痛点在哪里？有多痛，是真痛还是假痛？

④企业要达成什么样的业务目标？

⑤数字化机会在哪里？

⑥数字化方案是什么？

⑦数字化转型达成目标需要分几个步骤？

⑧谁来主导实施数字化转型？

⑨现有的技术团队的能力如何？优势在哪里？技术短板在哪里？

⑩都需要哪些数字化技术？如何引入这些技术？

⑪现有的数据有哪些？在哪里？数据质量如何？还缺少哪些数据，从哪些能找到，该如何获取？

⑫都缺少哪些专业人才，该如何补齐，何时补齐？

地：即可以理解为实现企业数字化转型的各种技术基础，软件、硬件、网络；

软件有单机版、网络版、云端、小程序、公众号、APP企业实现数字化转型要选择哪一种；硬件有传统服务器、云端服务器、超融合虚拟服务器、防火墙、数据存储、容灾备份企业实现数字化转型要选择哪些，才能保障软件的正常运行；网络有普通宽带、商务宽带、专线网络、VPN、WiFi、蓝牙、5G、lora等，选择哪一种才能保障数据快速传输？

人：即将，数字化领导者，数字化人才；

企业数字化要转型，首先要组建转型团队，还要确定团队负责人。团队负责人最好来自一线、尤其是那些需要和客户打交道的销售、营销和渠道部门。这是因为他们对外部环境的变化感觉更敏锐，变革的意愿更强烈，转型的结果也比较直接和可衡量。这些人往往具备这样的画像∶10年以上的工作经验，对企业情况比较了解，对市场感觉比较敏锐，有敢闯敢试的拼劲，具备带团队的能力。找到这样的人，再授权他去组建团队。他的角色有点类似于特种兵部队的队长；但目前大部分企业既懂技术又懂业务管理的数字化领导人才相对匮乏，尤其是中小企业，几乎无此类人才，正所谓“千金一得，一将难求。

法：即在企业数字化转型过程中各种组织、责权、保障机制；

组织是执行的保障，在开展新业务的时候，一定要确立组织结构、管理制度、管理系统以及考核的标准。数字化转型涉及的问题是：

①现有组织结构是否有效匹配数字化转型战略?

②现有的管理制度是否支持数字化转型战略?

③现在的在线协同平台能否更有效地加强彼此的沟通?

④现在的HR 体系是否支持数字化转型战略?

凡此五者，将莫不闻，知之者胜，不知之者不胜

对这五个方面，如果企业领导者不能不做深刻了解。了解数字化转型才有胜算，否则就以失败告终。

数据表明企业数字化转型失败率高达90%？那么数字化转型为什么失败？总结如下：

①初心不对

②盲目跟风

③高层领导不重视

④战略与路线错误

⑤低估难度

⑥资金投入不足

⑦人才匮乏

故校之以计，而索其情，曰:主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜负矣。

译：所以，要通过对双方各种情况的考察分析，并据此加以比较，从而来预测战争胜负。哪一方的君主是有道明君，能得民心？""哪一方的将领更有能力？"哪一方占有天时地利？"哪一方的法规、法令更能严格执行？""哪一方资源更充足，装备更精良，兵员更广大？""哪一方的士兵训练更有素，更有战斗力？""哪一方的赏罚更公正严明？"通过这些比较，我就知道了胜负。

所以在数字化转型方面,企业必须要深入思考：

①数字化意味着什么？

②哪里需要数字化改造？

③哪些业务流程需要重组？

④组织如何改造？

⑤数字业务功能的排序和逐步推出？

⑥数字化之旅将花费多少，有什么好处？

⑦将使用什么工具，技术和平台来实现数字视觉？

未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎！吾以此观之，胜负见矣。

译：凡是作战以前在决策上就预计能取胜的，是因为有利条件多；作战以前在决策上就预计不能取胜的，是因为有利条件少，有利条件多的就能取胜，有利条件少的就不能取胜。何况不具备有利条件呢？我们根据这些来分析战争双方，那么胜负结果就可预见了。

所以要开展以下数字化转型灵魂拷问：

知道企业是谁？